约翰·布朗-英国石油公司(BP)首席执行官介绍

约翰·布朗(John Browne)-英国石油公司(BP)首席执行官介绍
 
约翰·布朗：英国石油帝国的缔造者

永远不要指望能源公司放弃保守立场，这没有办法，如果你花十年时间筹备一个项目，投入几十亿美元，花十年时间建成，然后再花十年时间收回投资，你就只能变得又老又硬。
 
但是55岁的约翰·布朗(John Browne)显然不会给人这种印象。2003年10月30日，站在清华大学的讲台前，矮小的个头剥夺了布朗勋爵的明星气质，尽管这位有着漫画人物般瘦长脸和小眼睛的英国石油（BP）CEO，两个月前刚被《财富》杂志评为美国之外最有影响力的商业领袖。
 
在巨人林立的世界里，从来都不缺具有超强领袖力的小个子，布朗显然是这个理论的又一例证。至少在石油界，人们已经习惯于首先看他在做什么。
 
事实上，布朗的魄力大部分来自于他的并购手笔。去年，壳牌超过ＢＰ，成为美国之外最大的石油公司，但是在《财富》杂志看来，壳牌的菲尔·沃茨（ＰｈｉｌＷａｒｔｓ）不过是一个帝国的继承者，而布朗却是帝国的塑造者。
十年前，ＢＰ不过是一家能够勉强度日的中型能源公司，自从布朗1995年被任命为公司ＣＥＯ之后，ＢＰ在六七年的时间里便被打造为仅次于埃克森美孚的世界第二大石油公司，而布朗一手完成的1998年57亿美元收购阿莫科（Ａｍｏｃｏ）和1999年25亿美元买下阿科（Ａｒｃｏ）两起漂亮的并购，则是催化ＢＰ帝国的原因。
 
10月30日，约翰·布朗的另一个身份是清华大学经济管理学院院长顾问委员会主席。在当日题为《未来10年及以后能源所面临的挑战和机遇》的演讲中，布朗勋爵轻巧地掠过了能源安全、能源贸易等庞大的话题。布朗和他所代表的能源公司无疑是亚当·斯密和李嘉图的忠诚跟随者，他们的道理再简单不过：你有石油，我有需求，贸易产生，互相交换。
 
事实上，这些话题本身也不复杂，但把问题复杂化的是政治。当然，政治家们本身也没有错，没有哪一个国家领袖可以思想开放到不需要把石油列作战略储备资源。亚当·斯密和李嘉图们的语境仅局限在羊毛和煤油上。

壁垒是没有办法消除的，从这个角度来说，试图用商业破除一切壁垒的跨国公司颇有英雄气质，尽管这些英雄只是为了保障自己的口袋。
 
尽管国境线仍然是最难逾越的障碍，但能源公司们是最后一个撤退者。在这一点上，布朗比其同业者更勇敢——或称大胆——一些。当埃克森美孚和ＣｈｅｖｒｏｎＴｅｘａｃｏ在摸不清普京之前不敢贸然进入俄罗斯时，ＢＰ就已经和俄国本土企业合资成立了俄罗斯第二大石油公司。
 
缺乏法治体系、执法力度，俄罗斯这些令其他石油公司望而却步的问题却都不会阻碍布朗。“没有哪个国家能在这么短的时间内迈出这么大的步子。”布朗对俄罗斯的评价套用给中国似也未尝不可。当然，同样的话，也可以用来描述印度尼西亚，ＢＰ与后者合作开发的东固天然气田的目标客户就是中国。
 
这就是机遇，布朗在清华大学演讲中提出，在从1985年到2015年的三十年时间里，中国的能源消耗量将会增加170％。面对这辆大花车，ＢＰ自然跃跃欲试。当然，如果是机遇，就不止ＢＰ一个人看到。

扩张后遗症：
 
如果简单回顾BP过去十年多的发展历史，不难发现即使在BP的主业传统石油上，绿色环保的理念也并没有真正完全实现。这和前任CEO约翰·布朗激进的扩张策略不无关系。
 
约翰·布朗是个颇受争议的人物，他因为个人丑闻导致了提前下台——2007年英国《星期日邮报》指出享有勋爵头衔的59岁的布朗与28岁的加拿大男青年杰夫·希瓦利埃拥有4年的情人关系。布朗不仅让他享有自己的私人飞机，动用手段延长他在英国的居留期限，而且滥用公司电脑及人员为男友成立公司。约翰·布朗不得不在2007年5月提前黯然下台，距离BP年满60岁退休的常规时间仅差几个月。
 
除了个人丑闻，约翰·布朗在任期间同样也出现过污染事件：2005年BP在美国德克萨斯州的炼油厂爆炸，15人致死，该厂是当时世界上最大的炼油厂之一；2006年BP位于美国阿拉斯加北坡的石油管道泄漏，对冻土地带造成污染。随即BP该年产油量出现10年来首次下滑。
 
然而约翰·布朗也带领BP经历了辉煌的时代，被誉为“英国最受人尊重的商人”，在BP是教父级的人物。从1995年就任，BP在他的任期资产翻了五倍，股票累计上涨250%，维持了近10年的高速增长。
 
BP这种跨越式的增长和约翰·布朗注重资本运作，扩充规模，进行并购扩张的策略密不可分。当1998年BP决定收购美国的阿莫科公司时，石油价格低于10美元，石油市场充满悲观情绪。但是布朗决定投入500亿美金，收购了当时比BP规模大很多的阿莫科，堪称当时世界上最大的一笔收购案。2000年BP又并购了阿科石油公司和嘉实多公司。并且与俄罗斯AAR集团合资创立了秋明英国石油公司（TNK-BP），从而进入了资源富饶的远东俄罗斯。
BP也成为了世界首屈一指的石油公司。然而过分依靠资本层面的运作和收购，让BP对实际情况了解并不深入。比如BP收购阿莫科，最初目的之一是期待通过扩大规模获得效益。双方在签署交易时宣称“当地的司机很快就会看到汽油价格下降的好处，这是通过经济杠杆整合公司而使成本降低带来的好处”。但他们忽略了当时阿莫科长期债务就达到48.6亿美元。这让BP事后背上了沉重的负担。
 
过多的收购也带来了管理上的问题，一些英式的管理方案很难在美国当地实施，员工有自己的文化背景，甚至把被收购的不满情绪带到工作中。更重要的是并购整合带来高运营成本，让BP开始提倡“少花钱多办事”的节省政策。具体到各个部门，为了达到目标就拼命去压缩成本，比如设备老化、更新拖延、该建的设施不建。
 
在规模扩充的同时，BP管理控制能力在削减。好景不长，2005年3月的一天，爆炸声响彻BP在德克萨斯的炼油厂，火焰吞噬了异构化装置，破坏了附近支持回料运转的拖车，15名工人失去了生命，超过170人受伤。因为炼油厂规模巨大，这次事故也被认为是石油工业史上最严重事故之一。
 
2005年底， BP拿出了历时7个月的最终报告，并且与美国职业安全与健康监察局（OSHA）达成了协议支付2130万美元罚金，以了结300多条违反OSHA监管要求的指控。除了明确直接事故原因，BP反省了主要的潜在原因，包括：监督和管理行为不明晰，管理者没有建立或强制实施流程安全，复杂组织和人员调整导致的责任不明和沟通不畅等。
 
然而这些深刻的制度性反省还没发挥成效，BP紧接着在2006年发生了美国阿拉斯加北坡石油管道泄露，公司不得不承诺更换超过26公里长的原油运转管道，并接受2000万美金的处罚。